Panorama Acuicola 

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Cómo medir los “activos de conocimiento” de su empresa

En su negocio01 de agosto de 2015

La mayoría de las empresas acuícolas y proveedores de la industria se encuentran en el cuadrante de “Deep Expertise”, es decir, la mayor parte de su conocimiento es táctico, es algo que está en la mente y en la experiencia de los especialistas.

* Por: Salvador Meza
Los “activos de conocimiento” son los desarrolladores del conocimiento que determinan el éxito de una empresa. Suelen ser conocimientos no estructurados, es decir, conocimientos tácticos. Es el caso, por ejemplo, de las habilidades y talentos de los empleados y funcionarios que trabajan en la empresa y que son imprescindibles.Sin embargo, los “activos de conocimiento” también pueden ser conocimientos estructurados, explícitos y codificados. Ejemplos de eso serían las patentes, los “copyrights” y los derechos de propiedad intelectual en forma codificada.Lo importante en los activos de conocimiento es que mientras más se estructuran, mientras más codificado es el conocimiento, más fácil es compartirlo, tanto interna como externamente. Los conocimientos altamente estructurados se pueden compartir en milésimas de segundos por Internet, mientras que las habilidades y las experiencias más profundas necesitan más tiempo para compartirlas con otras personas. Esta es aún sabiduría que terminará por pasar a ser conocimiento, si se estructura con el tiempo.Un punto importante es considerar que hay conocimientos que simplemente no son muy valiosos, desde el punto de vista de la empresa. Y hay otros que son fundamentales para que la empresa pueda competir. En ese momento se empieza a distinguir entre “activos de conocimiento” y, puede ser, “activos estratégicos de conocimiento”, que son aquellos que marcan la diferencia en la capacidad de competir y de prosperar.
Hacer un mapa del conocimientoUtilizando un mapa se pueden identificar los principales conocimientos que mantienen la ventaja competitiva de la empresa. Una parte será la estructura del conocimiento y la segunda parte será el nivel de la difusión del conocimiento, es decir, ¿cuántas personas de la empresa tienen acceso a ese conocimiento?, ¿la competencia tiene acceso a él?, ¿está disponible para el público en general?, etcétera.
Saber lo que es importante compartirLos activos críticos de conocimiento deben ser reconocidos, de manera que la administración pueda decidir cómo desarrollarlos para generar crecimiento y ventaja competitiva.La gestión estratégica del conocimiento vincula el conocimiento que va dirigido al rendimiento y conocimiento que va dirigido al crecimiento competitivo.¿De qué manera las empresas grandes y pequeñas generan nuevas ideas y crean nuevo conocimiento?, ¿de qué manera ese conocimiento es, entonces, desarrollado en busca de innovación?, ¿de qué modo es compartido y aplicado en diferentes contextos y a diferentes personas dentro de la misma empresa?Para descifrar estas incógnitas es necesario crear “redes de conocimiento”. Las redes de conocimiento contribuyen a comprender los eslabones entre los activos de conocimiento: ¿cómo están relacionados y de qué manera interactúan? Un ejemplo para entender mejor esta relación consistiría en examinar la patente de una nueva tecnología: la patente sería un primer activo de conocimiento, dentro de la red de conocimiento que permitió la creación de un producto nuevo con esa patente.El segundo activo de esta red de conocimiento sería la experiencia o el know-how del ingeniero que tuvo un papel crucial en el desarrollo de esa patente. Por lo tanto, son dos activos de conocimiento asociados el uno al otro: esto sería una mini-red.Otra situación para crear una nueva red de conocimiento es unir dos activos de conocimiento, de los que ya se tienen identificados; lo que podría resultar en una combinación muy exitosa. Lo importante para realizar esto es reconocer de forma efectiva el conocimiento táctico y saber en dónde se puede utilizar para obtener una ventaja competitiva de la empresa en el mercado.Combinar dos conjuntos de conocimiento de un modo nuevo es, básicamente, lo que hacen la mayor parte de los empresarios. El reto consiste, entonces, en el hecho de que se tiene una parte del conocimiento y se puede subestimar su valor real hasta el momento en que se comienza a pensar sobre quién más puede tener el conocimiento y con quién se podría establecer una asociación. No se tiene que tener conocimiento nuevo. Lo que se tiene que hacer es encontrar cómo ese conocimiento puede ser útil en alguna combinación nueva.



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