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En su negocio01 de noviembre de 2010
Para cualquier empresa, perder un cliente es más o menos como cuando te deja una novia
“Si la empresa quiere ampliar su negocio, deberá concentrarse en el volumen de clientes que la está colocando en competencia directa con sus competidores y no con aquellos clientes que decididamente se trasladaron a la competencia y que la empresa jamás traerá de vuelta. Tal vez ella no consiga modernizarse lo suficiente para conquistar clientes que prefieren a la otra empresa. Pero si hiciera las inversiones correctas, tal vez podría aumentar el consumo de los clientes que ya posee. Y, dependiendo de su cuota de mercado, tal vez lo mejor sea no hacer ningún cambio”.
Para cualquier empresa, perder un cliente es más o menos como cuando te deja una novia. Algunas preguntas que vienen a la cabeza son: ¿Qué hice mal? ¿Qué tiene la otra empresa que no tenga yo? Tal vez la competencia sea realmente muy fuerte, quizás hay algo que realmente necesite mejorar, o tal vez el cliente simplemente tenga preferencias personales que su empresa no consigue satisfacer.
En una reciente investigación, realizada por personal de la Universidad de Wharton y del INSEAD (Instituto Superior de Educación, Administración y Desarrollo, adscrito a la Universidad Complutense de Madrid), se ofrecen algunas perspectivas sobre el tema en cuestión por medio de dos tipos de análisis combinados de estrategia de negocios. Su consejo: Al desarrollar estrategias para su empresa, no tome en cuenta sólo a lo que se dedica, sino de qué modo se inserta en la industria a la que pertenece. De esa forma, será posible descubrir medios de mejorar y de atraer un número mayor de clientes.
Es posible que usted descubra una oportunidad que le permitirá dar un paso delante de la competencia. O puede ser que usted descubra que su modo de lidiar con el mercado está bien tal y como está.
Una de esas teorías se concentra exclusivamente en las fuerzas industriales y analiza el ambiente en torno a la empresa para determinar hasta qué punto ésta puede competir con éxito. Conocida como “análisis de industria”, las “cinco fuerzas” estructurales del mercado —rivalidad, barreras de acceso, existencia de productos sustitutos, poder de compra y poder del proveedor— se convirtieron en el eje de la investigación clásica de estrategia corporativa desde que Michael E. Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard, las introdujo en 1979.
La otra teoría se concentra en la empresa en sí misma, y parte de la presuposición de que los mercados trabajan de forma eficiente, y que empresas más sólidas son simplemente mejores, en algunos aspectos, que otras. Conocida como “análisis de empresa”, o perspectiva “basada en recursos”, esa estructura analítica sostiene que una empresa tendrá éxito si posee algún tipo de ventaja competitiva —una patente, una forma exclusiva de hacer negocios, un conocimiento o un talento raro, un producto especial— que otras empresas de la industria no tienen.
Hasta ahora, la mayor parte de los estrategas de negocios utilizan esos modelos de forma aislada en un ambiente de competencia perfecta. Al combinar las dos teorías, los investigadores esperaban entender mejor de qué modo ambos niveles funcionan juntos.
En última instancia, su objetivo era obtener un escenario más nítido sobre qué convierte a una empresa o una industria en lucrativa.
Para unir matemáticamente esos dos niveles de análisis, los investigadores establecieron un valor para lo que llaman “fricciones”. La palabra describe a cualquier fuerza que pueda dificultar la conexión entre comprador y vendedor. Una mala localización, por ejemplo, puede ser motivo de fricción para un minorista, porque los clientes tendrán que salir de su camino habitual para ir a la tienda, una web mal proyectada puede crear fricción para un negocio online si el cliente en potencia no consigue encontrar fácilmente lo que está buscando; un reajuste en el equipo de ventas puede llevar a la empresa a una situación de confusión que puede ser una fuente temporal de fricción si, de pronto, cae el número de ventas entre posibles clientes.
Resultados inesperados.
Después de insertar algunos números en el nuevo modelo, los investigadores llegaron a un resultado sorprendente. En primer lugar, constataron que las cinco fuerzas del análisis de industria interaccionan de formas muy complejas. Cuando se enseña estrategia a los alumnos, se habla de las cinco fuerzas, pero no se puede especificar en qué momento una puede volverse más importante que otra. En el estudio realizado, una de las cosas que se descubrió fue que esa cuestión es más compleja de lo que se imaginaba.
En segundo lugar, con relación a las fricciones, los investigadores detectaron la existencia de una curva en forma de U: los beneficios de una empresa se veían afectados siempre que las fricciones del mercado eran excesivamente altas o bajas; pero, en niveles moderados, los beneficios aumentaban. Por lo tanto, existe un nivel de fricción ideal en el mercado, concluyeron los investigadores.
Aunque la empresa sea la mejor en su sector, es bueno que haya algo de fricción. Se creía que cuando se disminuye el nivel de fricción el resultado sería bueno para la solidez de la empresa, pero esto no siempre ocurre; se descubrió que empresas más sólidas desean un nivel de fricción menor que el existente en empresas más frágiles, lo que no significa que quieran eliminar total- mente dichas fricciones.
Eso ocurre porque mientras menos fricción haya, más tendrán las empresas que competir directamente las unas con las otras —como se dice en el medio corporativo: la rivalidad aumenta. Para ganar clientes, la empresa bien consolidada tendrá que recortar recios. A fin de cuentas, la reducción de los precios reduce el margen de ganancia de tal forma que conquistar nuevos clientes puede ya no valer la pena.
La existencia de por lo menos poca fricción en la industria permite a la empresa mantener los precios en un nivel ideal.
En tercer lugar, en lo que se refiere específicamente a las empresas, los investigadores descubrieron por qué algunas de ellas innovan, mientras que otras, no. Tradicionalmente, el análisis de empresa partía de la presuposición de que si ella no innovaba, de modo que se pareciera más a su rival, eso sucedía porque la empresa tenía algún punto débil —tardaba en adaptarse a una nueva tecnología, era incapaz de reproducir la forma en que la competencia hacía negocio, o era simplemente menos eficiente— o porque había barreras a la imitación. La idea que había hasta entonces era que, en gran medida, esas empresas no innovaban porque era difícil imitar.
Se concluyó que, en cierto modo, otra posible razón para que las empresas fueran diferentes se debía al nivel de fricción existente: no había el incentivo necesario para invertir y mejorar.
La ventaja de las empresas pequeñas.
Supongamos a una ferretería antigua localizada en un determinado barrio que se tiene que enfrentar a la competencia de una nueva cadena situada a algunos kilómetros de distancia. El análisis de empresa podrá llegar a la conclusión de que la tienda perteneciente a la cadena siempre le quitará la clientela a la tienda local, porque tiene recursos más eficientes que le proporcionan ventaja competitiva —tiene un sistema de pedidos mediante un programa de computación, por ejemplo, por lo tanto hay siempre productos en stock—. El análisis de industria podrá llamar la atención sobre el hecho de que ese mercado es extremadamente competitivo y que la tienda perteneciente a la cadena deberá ser la probable superviviente porque está en condiciones de ofrecer precios más bajos. Ambos análisis podrán llegar a la conclusión de que la ferretería local desaparecerá a menos que cambie para parecerse más a la tienda de la cadena. Si añadiéramos fricciones al modelo, la historia sería más complicada. Parte de la clientela de la tienda local, por ejemplo, tal vez la frecuente porque no tiene una manera de desplazarse hasta la tienda competidora. Otros clientes podrán, de tarde en tarde, frecuentar la tienda de la cadena, pero como viven muy cerca de la tienda local, van a acabar haciendo pequeñas compras ahí porque es más cómodo. A algunos clientes tal vez no les gusten las tiendas de cadena, y por eso van a esforzarse y darán todo su apoyo al propietario de la tienda local, aunque eso no sea lo que más les convenga.
Otros ni siquiera pensarán en volver a la tienda local, porque se sienten atraídos por los detalles nuevos y modernos de las cadenas.
En otras palabras, las fricciones dividirán a los clientes de la ferretería en diferentes segmentos. Algunos siempre frecuentarán la tienda de la cadena, mientras otros irán siempre a la tienda local; un tercer grupo frecuentará ambas tiendas.
Desde un punto de vista estratégico, eso significa que las ferreterías compiten de tú a tú sólo por un número reducido de clientes.
Si la tienda local quiere ampliar su negocio, deberá concentrarse en el volumen de clientes que la está colocando en competencia directa con la tienda de la cadena, y no con aquellos clientes que decididamente se trasladaron a la cadena y que la tienda local jamás traerá de vuelta.
Tal vez ella no consiga modernizarse lo suficiente para conquistar clientes que prefieren la otra tienda. Pero si hiciera las inversiones correctas, tal vez pueda aumentar el consumo de los clientes que ya posee. Y, dependiendo de su cuota de mercado, tal vez lo mejor sea no hacer ningún cambio.
